Empowered Teams: What Product Leaders Get Wrong
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SVPG（Silicon Valley Product Group）的Marty Cagan观察到一个普遍现象：几乎所有公司都声称自己采用了授权型团队模式，但绝大多数只是把「功能团队」换了个名字。领导者们到底做错了什么？
误区一：把授权当成放养
授权不等于撒手不管。Cagan强调，授权型团队被授予的是「解决问题的权力」，但同时背负着「达成结果的责任」。领导者必须给团队两样东西：清晰的目标（而非功能清单）和明确的约束（时间、预算、合规要求）。缺少目标的授权是放羊，缺少约束的授权是赌博。
误区二：仍然下达功能清单
最隐蔽的问题：嘴上说目标导向，实际发的还是功能排期表。「做这个按钮、上那个活动」的团队，无论开多少头脑风暴会，都只是执行者。检验方法很简单：问团队成员「你们这个季度要解决什么问题」——如果回答的是功能名而不是问题，授权就是假的。
误区三：不给团队接触用户和数据的权限
授权的前提是团队拥有做决策所需的信息。如果用户访谈由市场部垄断、数据看板要审批才能看，团队只能靠二手信息拍脑袋。领导者要做的基础设施之一，就是让每个成员都能直接接触用户和一手数据。
误区四：奖励交付而非结果
绩效体系只看「按时上线了几个功能」，团队就会优化交付速度而非业务结果。这是组织行为学的基本规律：你考核什么，就得到什么。理想的做法是按团队目标达成情况评价，而把「交付了多少」降级为过程参考。
误区五：缺乏产品发现的能力建设
授权型团队的核心工作是产品发现（product discovery）：快速实验、低成本验证。但很多团队从未被训练过实验设计、原型测试这些技能，被授权后只会用老方法工作。领导者需要投资能力建设，而不是只改组织架构图。
自检清单
- 团队是否清楚本季度的业务目标，而非功能清单？
- 团队是否有权决定做什么、不做什么？
- 团队是否能直接接触用户和数据？
- 绩效考核的是结果还是交付量？
- 团队是否具备实验和验证的方法论？
结语
授权型团队不是一种组织架构，而是一整套领导方式的重构。转型失败的公司，问题几乎都出在领导层自己没有变。
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> 本文由 GPMU 编译自 SVPG，原文链接：https://www.svpg.com。编译内容已获改编，转载请注明出处。